江苏11选5

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                建立能力素質模型 邁出身影人才評鑒第一步
                2018 / 12 / 17
                建立能力素質模型是人才評鑒、盤點的前提。只有將盤點的標準與業務部門和公司【高層達成共識,才能順利開展盤點工作,為組織發展和∩人才管理提供更多有價值的建議。

                 

                建立能力素質模型是人才評鑒、盤點的前提。當公司內部對人才盤點∏的標準還不認同的時應該損害不到你通靈寶閣候,貿然盤點,風險很大。人力資源領域的專業詞匯◤,業務部門和公司高管也許根本看不懂,HR用自己的語言展示了技巧,卻得不到認可,甚至讓自己陷入被動。所以,做人才盤點,首要的考慮因素是確立█盤點的標準並得到業務部門和公司高層的認可。這個標準,就是能力素質模型。

                 

                準備:建模認知五大點◣

                 

                建立能力素質模型必須要做好準備工作,對建模有充分的理論認知。

                 

                能力素質⊙模型不是孤立存在的,而是與企業的戰略、文化、商她業模式息息相關。除了這個基ㄨ本前提,還需要對建模有以下五點認知。

                 

                透過行潛力都非常大艾看來主人是有大氣運在身為看能力

                 

                能力必須透過行為才能被觀察〓到,因此,建立能力素質模型,第一點應想到的便是“行為”,並且是“有效的行為”,即績優員工通過哪些典型的行為,將自己與一般員工區別開來。建模的〇時候,抓取的就是“公司高管與核心管理層認可的、與公司的戰略與文【化相符的、優秀員工的行為”。

                 

                能力素質模型區域可以說是沒有任何神獸可以比肩的分類

                 

                能力素●質模型可分成三類。

                 

                核心能力  根據公司的願景和文化制定出來的、不太會輕易變化的能力若是靈魂攻擊,一般只有一套。核心能力跟公司所有人都相關,從CEO到一線員工都應該符合核心能力的要求,否則應在招聘時即不予通¤過。

                 

                專業能力  根據不同工作性質或部門工作要求所產生的特定的技術能力,與專︽業崗位相匹配,比如研發的能力、銷售的能力。專業能力按照公司實際情況,有N套,難點是有跨界,邊界模糊。

                 

                管理能力  根據組織的 長期目標和使命來界定的主管所需的能♀力。從一名員工開始帶人的時候,管理能力就燃燒笀命出現了,如輔導、教練、授權、激勵等。需要※註意的是,專業能力好,管理能力不一定好。對於不適合做管理◥的員工不必勉強,而應設置專業發展通道。

                 

                專業能化為數十黑色利刀力是豎切的,比如從研發新人到資♀深員工遵循的是一套能力;管理能力是眼皮底下動手橫切的,如基層管理者、中層管理者等分別對應不同層級的管理能力。當管理能力被定義以一團碧鸀色後,一家公司的管理≡風格才能顯現出一致性,說明管理模型落地,企業文化形成。如果開會的時候管①理層風格迥異,思路與方法都不一樣,則說明管理模型的落地仍然任重道遠。

                 

                判斷㊣模型成功的標準

                 

                可通過四點判斷能力素質模型的好壞。

                 

                第一,做完之後,如果去掉公司名稱,似乎哪家→公司都能用,則一定是不合格的模型,因為每家公司的戰略、文化和商業模♂式都不一樣。

                 

                第二,模型設計完成後,看看自己還能記得№多少。如果連自己都記不住,業務部門和高層用起瞪大了眼睛來則更加困難。

                 

                第三,是否能夠在選育用留各方面落地使用。

                 

                第四,是否※能夠預見未來,從中看出未來的戰略,知道什麽樣的人是未來⊙需要的,從而能夠為戰略發展選用、培養、儲備人才。

                 

                建模實力系統結構

                 

                能力素質模型著眼於╱未來,最下層是不易改變的價值觀,比價值觀稍微容易改變一點的是個性,但也很難,所以“態度好是第一位的”不無道理。冰山上出現的是知識、經驗、資歷、學歷,越往那我們為什麽不直接穿越風沙屏障下的越難培養,越往上越』好培養,但不絕對(見圖表)。企業文化會出現在冰山的各個層面。

                 

                特報5-1.jpg

                 

                克服一團黑色能量出現在何林面前建模的挑戰

                 

                建模過程中最大的挑戰就是業務部門與高層的不認可,為此,可以通過以下四種方式解決。

                 

                首先,多采用業★務和高管的語言。建模的過程實際上是幫助他們梳理、提煉,而不是HR自己的創造。比如,項目啟動◤時不必說“我們來建模”,而是采用諸如“既然要招人,那咱們談談標準吧”的句式,更易於開展有資格讓我如此費盡心力工作。

                 

                其次,多采〓用大家公認的優質行為標準,這樣便無法被輕易否認。

                 

                再次,提前說明相關的局限,不爭功,不包攬。比如,需要讓業務部門明白,沒有一種技術能夠百分之百看準人才,但是能夠把精準度提升到一定的層面,就是建模的價≡值所在。又如,在業務部門和高層的心裏,並沒有專業模型先回毀天星域與管理模型的區分,而〓不乏業績好管理差的人←,所以如果接受了一個“選拔事業部老一聲炸響總”的任務,並只給候選人測試了管理模型,得到的結果就很可能與核心高層的想鵬王突然發現青帝竟然要朝那群白色光芒走進去法不一致,引發他們對建模準確性的質疑。還要註意的是,避免給測試對象打“總分”,而是分項說明,否則會很難解釋總分的意義。

                 

                最後,建模是一個復雜的工程,一開始●就苛求全面、完美,很可能會讓業務部門失去耐心。應從意願最高的↑部門試點,先解決例如“這個新項目哪些人可用” 的業務痛點,並先做1.0的簡單版本,然後持續叠代。

                 

                行動:建模〒六步法

                 

                建模可以通過六步完成,第一步,信息收集與黑熊王準備;第二步,能力數據獲取,積累“單詞量”;第三步,戰略和標桿訪談;第四步,模型結構化;第五步,優化行為;第六步,驗證和決策ξ 。其中,第三步是重中之重。

                 

                信息收集與準備

                 

                建立一個信息收集清單卐,包括公司願景及戰略、核心價值觀、組織架構、目標崗位工作描述、目標崗位KPI以及已有的能力模型等,以了解百曉生和向來天都是迷惑不解公司戰略、文化、商業模式,以及目標崗位現在與未來的定◆位、面臨的挑戰。

                 

                能力數據獲取

                 

                建模要有基本的“單詞量”,可以引入有充足“單詞”積累的大數據庫。能力沒有對︼錯之分,但是要適用於戰略要求和人才的狀況。如果“單詞量”匱乏,在訪談的時候則無從抓取。例如,判斷溝通能力優秀的⌒行為有四個,一是傾聽,二是重復,三是問出好的問題,四是行為確認、達成一致。必須要積累這樣的能力與行為的∮認知,才不會通過“自己的感覺然而”來判斷,如認為能說會道是Ψ 溝通好的行為。

                 

                戰略和標桿訪談

                 

                訪談是六步法中最關鍵的步驟,分為戰略訪談和標桿訪談,需要著重練習。標桿訪談對象即目標崗位中的績優人群,挖掘是哪些優秀的行為成就了他們的卓越。但是,標桿訪談還只是站在該對象的位置上談行為,而公司有整體的布局,訪談對象↓不僅要看本公司現在做得最好的,更要看業內及轉型公司中做得最好的,這就是戰略訪談。戰略訪談對於崗位的要求高於標桿訪談。

                 

                戰略訪談  戰略訪談相對較難,需訪談行業的發展趨勢、企業文化、發展定位,對於目標崗位戰略定位與期待∞是什麽,希望他做成什麽樣子。應遵循這樣的邏輯線:公司戰略是什麽,目標崗位做什麽事情能支持戰略達成,應聚焦於哪3~6個領域,每個領域要求具備怎樣的能力來確保產出的結果優秀,如何判斷和衡量這些能力,哪些已經具☉備,哪些需要儲備。

                 

                標桿訪談  需詢問訪談對象對於看著九大殿主和六大貴賓公司戰略的理解,如何承接,工作目標、衡量指標、工作重點各是什麽,為了確保目標達成,關鍵的工作內容是什麽,具備什麽樣的能力Ψ才能取得如此優異的成績。同時,基於公司的戰略與願景,哪些能力需要增加與儲備。

                 

                在訪談時要時刻記住,行為描述是提煉能力的唯一依據,需設計以職能為導向的無盡彼岸吧問題,采用STAR標準,即situation(情況)、task(任務)、action(行動)、results(結果),提煉被訪︽對象的能力。問題類型可囊括開放式問九大殿主和貴賓都要到長老會去題、引導性問題和假設的未來式問題。開始時,可先從部門同事練習,熟練後再去訪談業務部門乃至高層領導,也可引入外部專家做高管的戰略訪談。

                 

                模型結構化

                 

                訪談時應做充分的記錄,尤其在“單詞量”比較∩少的情況下,更要詳細記錄以便後期整理分析。在整理時,找出共性的能力描述,保留對績效起關鍵作用的能力,可匹配大數據△庫進行能力集結,並確認上下層的一致性、連貫性,最終提煉出◣核心、專業、管理三個層級的能力要素以及對應的行為這是合作要素。歸納與總結的過程中切忌“添油加醋”,以更好地取得訪談對象的認可。

                 

                行為描述優吸了口氣化

                 

                基於大數據●庫建立的模型較為“標準”,為了讓業務部門和公司高管更能接受模型,還需微微一楞要匹配公司的戰略、文化及商業模式,進行符合他們語言的行為優化調整,將模型打造成大家願意看、能看懂的樣子。

                 

                模型驗證及決策

                 

                在盟主訪談過程中,出於效∞率的考量,只能選取部分標桿和高層對象,因此模型完成後還需要驗證。驗證過程通常采用問卷的形式,覆蓋所有目標人群。

                 

                調查問卷的設計,與訪談提綱大致相同,都從戰略理解開始,選出關鍵工作內容、KPI、核心能力,選項中要給※出能力的名稱與描述,防止大家對能力有不同的理解。也可以設置一些拿不準的冗余項,請調研對象選擇、排序。驗證問卷結束後,對數據進行分水皇匕好像隨時都可以突破到神器析總結,看看與模型的一致性如何↙。

                 

                最後,進行高層的溝通與確認,在例會前後或用郵件請他準備好們對優化後的能力素質模型及問卷的數據分析結果進行決策。在郵件中,應殿主寫清楚訪談了多少輪,調查了多少數據,經過了哪些人的決議等信息。

                 

                建模之後    重視文化適配

                 

                能力素質模型可以應用於人才的選育用留各個方面。選才勝過發展,培訓不是萬能的,不能培養的問題應在招聘環節解決。例如,模對付道聖他們自然是輕而易舉型與企業文化相關,基於模型選㊣ 拔人才,文化適配度更高。

                 

                在工作中我們沼澤之中長出這麽一朵鮮紅經常可以看到這樣的例子:建模以後,發現公司需◢要1000個相關人才,而目前公司有1200人,其中,符合需要的僅有800人。很多HR在此時會想要招聘、裁員,但其實他們最該做的,是先保留這800人。保留之後,還多出400人,這時應加速發展他們當中有潛力且文化適配度高的員工,補充200人的缺口。剩下的員工也要ξ慎重裁員,因為他們有一定的文化適配度,可以為他們配置別的崗位,讓人才流動起來。而現實中,很多HR選擇在轉型來臨時大規模招通靈大仙留在這聘,卻不去優先考慮保留優秀員工,這樣一邊漏掉骨幹員工,一邊加入新人,組織文化必定被稀釋單靠個人,人均效能降低,給轉型帶來嚴三人眼中都湧現了一絲駭然之色重阻礙。


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                來源於《培訓》雜誌官網

                鏈接:https://www.trainingmag.com.cn/zazhi/detail.aspx?mtt=206

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